Средства и методы наставничества

В наставничестве могут быть использованы как индивидуальные, так и групповые формы. Что нужно помнить при создании группы:

• временные факторы — решающие: одновременное поступление на работу, возраст наступления инвалидности (успел ли инвалид поработать на свободном рынке), совпадение рабочих графиков
• учитывайте коммуникативные особенности обучаемых и шансы получить одинаковый эффект от наставничества
• оцените, могут ли ученики находиться вместе, слушать и слышать других; готовы ли вместе обсуждать сложные морально-этические проблемы

Важный момент — взаимоотношения. Многим из инвалидов не хватает социальных навыков. Они слабо улавливают нюансы взаимоотношений, воспринимают других очень обобщенно. Зачастую, предвзяты к здоровым людям. 

Отношения между инвалидами также не всегда гармоничные и доброжелательные. Люди предпочитают разбиваться на социальные группы по заболеваниям; между группами затем происходит соперничество и выстраивается «иерархия». Так, инвалиды с нарушениями опорно-двигательного аппарата считают себя элитой и несколько свысока смотрят на людей с другими нарушениями здоровья. 

Учитывайте эти социальные особенности при формировании групп.

Средства наставничества

На выбор средств оказывают влияние психические особенности обучаемого, его интеллектуальное и эмоциональное развитие, особенности основного заболевания, приведшего к инвалидности.

• Обучение через наблюдение. Инвалиды учатся, просто наблюдая за наставниками, которые заслуживают доверия и ценятся за определённые качества. В этом случае обучение очень эффективно: оно идёт без подкрепления и независимо от того, было ли у инвалида намерение учиться.
• Инструктаж. Наставник даёт обучаемому чёткие пошаговые указания. При этом он не объясняет, почему нужно делать именно так, а не иначе — есть готовый правильный ответ. 
• Объяснение. Наставник показывает, как правильно выполнить работу, подробно обосновывает каждый шаг. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы является правильным и почему. 
• Развитие. Наставник ставит перед инвалидом вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. 

Среди других средств обучения — формулирование поведенческих ожиданий от инвалида и его контрагентов, постановка целей, разработка «Личного плана развития» и совместная рефлексия его выполнения. С чего начать: пропишите с инвалидом нормы поведения на предприятии, которые легко запомнить. Без негатива, в положительном ключе, например:

• уважайте себя и других 
• уважайте имущество
• будьте бережливыми, ответственными и почтительными 
• уважайте взаимоотношения и уважайте обязанности

Совместная формулировка целей. Цель — это образ результата, который наставник доносит до инвалида. Помните, что правильная цель: 

• конкретна, 
• измерима, 
• достижима, 
• значима 
• и должна быть достигнута к конкретному сроку. 

Хорошая цель — это когда «трудно, но выполнимо». Она мотивирует и бросает вызов, так как находится почти на пределе возможностей инвалида. Идеально, если инвалид считает цель наставника своей собственной.

Обратная связь

Наставник разбирает действия подопечного с бесконфликтной критикой — так, чтобы инвалид сам захотел изменить своё поведение. 

Как правильно давать обратную связь:

1. опишите ситуацию
2. поделитесь отношением к ситуации и её последствиям
3. расскажите, какие действия инвалида вы хотите видеть в дальнейшем, с прицелом на эффективность и результат

Важный момент: можно легко уйти в критику, если не знать основных принципов обратной связи: 

• Сбалансированность и позитивная направленность. Говорите не слишком критично и не слишком хвалебно — перекосы вызывают отторжения.
• Конкретность. Всегда обращайтесь к конкретному факту или действию, без обобщений типа «вы всегда…», «вы склонны…» и т.д.
• Оценивайте поведение, а не человека. Говорите о том, что инвалид делает, а не что вы о нём думаете. Не оценивайте.
• Своевременность. Подкрепляйте результат сразу после его появления: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично».
• Активность. Лучшее обучение — самостоятельные выводы: «Как ты думаешь, как ты сделал свою работу — на 100%? А что можно было бы улучшить? Есть какие-то варианты?»

Сторителлинг

Рассказывайте истории о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально. Продумайте сюжет, героев и развязку. Подкрепите скрытой моралью (можете выразить её и открыто). 

Зачем? Истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения + они сильнее влияют на поведение. 

О чём могут быть истории:

• о несоблюдении правил;
• насколько человечен начальник;
• может ли человек подняться с низа до самого верха;
• не уволят ли меня;
• поддержит ли меня организация, если придется переезжать;
• как босс реагирует на ошибки;
• как организация преодолевает трудности.

Поскольку истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы, то они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее. 

Делай, как я

Самый распространенный метод профессионального наставничества. Наставник показывает правильный пример, ученик повторяет. Чем больше ученик обучается, тем меньше наставник показывает примеров и больше задаёт наводящих вопросов, которые побуждают ученика действовать более самостоятельно.

Job Shadowing

Современная реализация метода «делай, как я». Обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, сопровождает его в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, дисциплины, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание трудового опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии.

Shadowing включает три этапа:

1. Подготовительный этап. Наставник и обучающийся определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют роли и выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для практиканта.
2. Реализация проекта. Обучающийся наблюдает за поведением наставника в рабочей ситуации.
3. Постпроектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются для обсуждения и оценки результатов.

Факторы, позволяющие методу Shadowing быть эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

• организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга
• обучение происходит на основе практики, в процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь)
• постоянная обратная связь «наставника» и практиканта 
• экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся»

Коучинг

Опытные руководители часто применяют и наставничество, и коучинг, не разделяя их. Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи — в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Баддинг 

Баддинг (от англ. buddy, приятель) — разновидность наставничества, которое нацелено на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга — поддержка. 

На первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов: как заказать пропуск в офис, где взять канцелярские товары или куда пойти пообедать. На выяснение всего этого уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если практикант имеет психические особенности, связанные с основным заболеванием, в том числе интеллектуальные проблемы. 

Для ускорения процесса адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга. Бадди, или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на его вопросы, помогать устанавливать связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. 

На роль бадди определяют сотрудника того же уровня и уже имеющего определенный стаж работы в компании. На первых порах, бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.